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激励训战班实录:能否增长,关键在于组织活力

时间:2020-08-29     【转载】   来自:企业培训网

乔诺商学院过去为几十家提供了咨询服务,发现大多数企业问题背后的根因都是组织活力的问题。当一家企业的组织活力得不到迸发的时候,你学再好的流程、再好的战略,最后你会发现都是空中楼阁。我们认为,组织活力是排在第一位的,组织活力比组织能力更重要。从乔诺的两家客户在疫情期间的表现就可以看出组织活力的重要性。

A企业是家电行业的佼佼者,在这次疫情下毫无反应。

B企业是二轮电动车企业的佼佼者,在疫情期间体现了极致的组织活力和动员力,2020年上半年销量同比增长99.65%,连续3个月销量突破100万台,营业额同比大幅增长87.5%,利润同比增长达到113.2%,在同行还没有反应过来的时候,它就敏锐地捕捉到了疫情背后的商机并快速动员,因此取得了优异的成绩。

这就是组织活力的威力。

2020年9月18-20日,瑞普生物、海格电子、顶立、易科等几家企业的核心高管团队,在董事长的带领下,带着满满的使命感和求知欲,相聚在深圳隐秀山居酒店,参加了乔诺商学院第十六期激励企业家训战班,共同探索激发组织活力之道。
 
三天两晚的激励企业家训战班以价值链管理为主线,聚焦价值创造、价值评价和价值分配三大核心环节展开,在华为公司蓝血十杰、原干部部部长、后备干部系主任胡老师,华为公司原集团薪酬专家马老师等三位专家的辅导下,参加学习的企业高管团队集体共创,大家边研讨、边评审、边输出,现场输出了绩效激励机制的1.0版方案。

1、价值创造环节聚焦“为谁创造价值”和“如何创造价值”展开,大家深刻理解了“以客户为中心”的核心理念,并在专家的带领下演练如何将战略解码成可落地执行的任务清单,现场输出了1.0版的战略任务清单。

2、价值评价环节围绕组织绩效管理和个人绩效管理展开,大家深刻理解了“战怎么打,就怎么考”的绩效管理理念,并在专家的带领下演练组织绩效方案设计,现场输出了1.0版的产品线、销售、供应链等典型部门的组织绩效方案。

3、价值分配环节则涵盖全面回报体系、工资包管理、奖金包管等核心内容,大家深刻理解了“分灶吃饭的工资包”和“获取分享的奖金包”分配理念,并在专家的带领下演练效率模型和获取分享的奖金包设计,现场输出了1.0版的3年效率规划方案和公司-体系-部门的三级获取分享奖金方案。

以下是训战班现场老师与学员互动的场景(受篇幅限制,仅作部分展示):

场景1:品牌知名度和内控成熟度怎么考核?

马老师:1、华为是请第三方公司来做品牌知名度调研的,一个典型的问题就是“你知不知道华为的手机?”但是,在成熟市场考核品牌知名度是没意义的,可以考核“品牌首选度”,比如华为在品牌首选度上会问“智能手机品牌你会首选哪家?”如果100个人中有50个人选华为,那华为就认为这个指标还可以。这个指标是例行指标,有基线标准,每年都要有同比改进。

2、内控成熟度是有审计点的,由审计部门来审计,是例行工作。这些审计点公司有明确要求,会提前公布,采取自检和外审相结合的方式进行。以华为的业务合规性为例,市场人员在外对流程不熟,存在很多不合规,比如客户验收报告没给到公司,流程就已经闭环了,如果被公司审出来就会定性为业务造假,华为对此会做很严肃的处理。内控符合度方面,如果10个内控点中有8个符合就是80%的符合率,考核时就是用“符合度”这个指标。但是,考核不是为了考住谁,而是为了改善。在华为,会事先发布内控审计点,告诉大家要考哪些内控点,发布后屡犯不改的,该罚就罚。关键是要考虑清楚指标背后的诉求,希望考完了之后做什么改变。

场景2:怎么解决上级领导担心优秀下属威胁自己地位,实施打压的问题?

马老师:1、华为提拔干部是异地提拔,不存在威胁的问题;

2、华为有末位淘汰机制,主管的业绩压力是很大的。如果一个主管打压优秀的人就很难确保自己业绩目标的达成,乌纱帽可能会受影响;

3、华为在人员配置上偏紧,每个人都很忙,如果主管打压优秀的人,也没有富余的人可以用,主管的江湖地位就不稳。

以下是马老师对某企业组织绩效方案的犀利点评(受篇幅限制,仅作部分展示):
 
首先,在部门定位上,业务部门要有狼性,不能只是完成一些例行性的工作任务。营销部门存在的意义是什么?就是要对区域的商业成功负责,对客户的满意度负责,对交付的结果负责。

第二,从山头指标来看,没有感觉到营销部门能从上海打到广州。例如,你这里的大客户开发到底是突破哪个客户?什么时候突破?能达成什么合作?要精准地描述出来,形成清单。

第三,学习与成长方面,组织经过一年有什么变化?能不能在我们的组织和人员的能力上体现出来。你这里罗列的几个指标都不重要,要想清楚你在组织、干部和人才上最大的短板是什么,怎么去支撑战略的达成。

第四,内部运营指标方面,要看回款的周期,资金周转率,建议加一个“超长期回款率/预期回款率”的指标。

第五,客户关系方面,要把山头客户列出来,对于我们公司而言,要支撑长期的发展,是哪几个公司?哪几个大客户?

第六,经销商赋能这个指标,要建立分层分级的管理体系,要有差异化。此外,经销商也要形成淘汰机制,避免小富即安,导致缺失奋斗激情。

总的来说,战略目标和绩效二者之间要互锁挂钩。

公开课现场,专家们观点犀利,妙语连珠,金句频出:

1、锅里有饭,仓里有米,田里有稻,才能持续地创造企业成长机会。

2、考核的目的是牵引业务往前走,而不是管控。

3、绩效管理最重要的是识别两端,区分可能会让后10%人的离开,但不区分会让前10%的优秀员工离开。

4、目标管理三个对齐:
1)意愿对齐:怎么让员工意识到这个问题就是我们迫切要解决的,要主动思考,有挑战的意愿;
2)目标对齐:主管脑子里装的是组织绩效,每个人要背组织绩效;
3)思路对齐:怎么打,大家要形成共识。

……

那客户是如何评价我们本期训战班的效果的呢?来听听客户的声音吧:

我们此前就跟乔诺合作过战略项目,在战略规划中不仅涉及战略洞察、关键任务等,还涉及组织绩效和激励机制。我们发现,如果战略洞察得很清楚但激励不到位,力度就不够,潜力就挖不出来,战略就无法有效落地。所以本次我们高管团队一起出来学,共同干、共同研究。

我们虽然与华为有很多不同的地方,也不能和华为同日而语,但华为力出一孔、利出一孔的精髓是适合我们的,这是我们本次学习的目的。三天下来节奏适度,很实用。各位老师分享了很多华为背后的逻辑和演变历程,这个至关重要。三天学习,胜过十年!                                                  
——某参训企业董事长

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